¿Cómo aprovecho los canales digitales?
¿Cómo podemos aprovechar los canales digitales para aumentar las ventas D2C en la industria FMCG?
«La empresa, cuyo negocio principal era la venta mayorista, decidió explorar la venta minorista a través del canal digital.»
En un momento en que sus canales de venta habituales no estaban rindiendo lo esperado por motivos externos y fuera de su control, la empresa, cuyo negocio principal era la venta mayorista, decidió explorar la venta minorista a través del canal digital como paliativo a la momentánea caída en ventas y, a medio – largo plazo, como acción para aumentar beneficios y cuota de mercado.
Los principales retos de la creación de este nuevo modelo de negocio eran:
La empresa no quería generar competencia a sus actuales clientes
Al ser una empresa mayormente mayorista, sus ventas están totalmente ligadas a las ventas de los clientes minoristas «distribuidores» de sus productos al cliente final. Se podría dar el caso que el crecimiento en este nuevo modelo de negocio fuera del negocio mayorista y no aumentar cuota de mercado sino substituir canal de compra generando malestar entre los principales clientes minoristas actuales.
Ticket medio
El producto principal de la empresa, bolsas de caramelos de un gramage entre 75g a 250g, genera un tiquet medio bajo. Este tiquet tenia que soportar todos los gastos y la inversión necesaria para arrancar y mantener el nuevo modelo de negocio recuperando inversión inicial en 3 años.
«A primera vista todo bien; pero gracias al seguimiento exhaustivo de los marcadores establecidos, pudimos ver que el ticket medio (uno de los principales OKR establecidos) era realmente bajo; se estaban consiguiendo resultados en facturación, pero la proyección a medio y largo plazo revelaba una dependencia demasiado elevada a la inversión realizada en campañas de captación de tráfico»
La respuesta.
El nuevo modelo de negocio tenía que ser autosuficiente y que no generara competencia a los actuales clientes…
Después de analizar la cartera de clientes, el catálogo de producto, las ventas, márgenes, precios, etc. y establecer una hoja de ruta basada en «PnL (cuenta de perdidas y beneficios)»
La principal hipótesis
La marca tenía suficiente fuerza como para poder vender productos satélite de merchandising exclusivo junto a las bolsas de producto (caramelos) como palanca para «activar» las ventas en la plataforma e-commerce y subir el precio del ticket; consiguiendo así incluir todos los gastos derivados de logística y almacenamiento en el ticket medio (autosuficiencia) y desmarcándonos de la compra habitual realizada por el consumidor en los establecimientos habituales (no competencia).
Después de…
Hacer el diseño UX/UI, producción y programación de la plataforma e-commerce.
Diseñar una línea de merchandising muy atractiva, definir portafolio de productos (formato grande para poder mantener ticket elevado) y establecer reglas de descuento específicas por volumen.
Establecer marcadores de control, objetivos y actualizar «PnL».
Crear los automatismos necesarios de recuperación de carrito, productos relacionados, fidelización y atención al cliente.
LANZAMOS.
01 /
Campaña PR
02 /
Social Ads
03 /
SEM
04 /
Campaña PR
En estos 3 primeros meses se consiguió un número elevado de ventas, un poco (muy poco) por debajo de lo previsto en beneficios pero con una buena dinámica.
A primera vista todo bien; pero gracias al seguimiento exhaustivo de los marcadores establecidos, pudimos ver que el ticket medio (uno de los principales OKR establecidos) era realmente bajo; se estaban consiguiendo resultados en facturación, pero la proyección a medio largo plazo revelaba una dependencia demasiado elevada a la inversión realizada en campañas de captación de tráfico (el objetivo principal era reducir la inversión en captación de tráfico a medida que aumentáramos ticket y recurrencia).
El análisis posterior nos reveló que la estrategia de aumento de ticket medio utilizando merchandising no estaba funcionando; el cliente tipo compraba solo bolsas de producto, normalmente en un volumen elevado y con formatos difíciles de encontrar en sus tiendas de confianza; las ventas de merchandising eran residuales.
Varios meses de análisis, reuniones y gestión de expectativas se decidió enfocar todo el proyecto a la venta de formatos grandes…
Este formato cumplía con los requisitos establecidos en un inicio: «autosuficiencia», nos manteníamos en el rango de ticket medio establecido (gastos + margen + coste) y reducíamos los gastos de «picking»; y «no competencia», al trabajar formatos directos de fábrica no comercializados por ningún minorista. Paralelamente, el histórico de compras de estos meses validaba la hipótesis de compras a volumen como principal motor del nuevo canal de negocio.
Antes de lo planificado, en 352 días, llegamos al Break Even Point.
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